1996年，詹姆斯等著作的《精益思想》提出了精益思想的五项原则，其中第二个原则是创建价值流。创建价值流的结果，最重要的是绘制一幅生产现场的价值流图。遗憾的是，《精益思想》中对于绘制价值流图语焉不详，给我带来很多困惑。可乐罐的价值流图是以工序为节点的价值流图，而我们常见的价值流图是工厂内以工序为节点的价值流图。从图形上看，可乐罐的价值流图只有物质流。而常规的价值流图除了物质流，还有信息流。起初，在没有阅读《学习观察》的时候，就已经在PPT上看过其中的国家大道装配厂的价值流图。对比《精益思想》中可乐罐的价值流图，看起来不大一样，我竟然开始怀疑到底哪个才是正宗的价值流图。当然，现在这些困惑都已经没有了。因此，我可以给大家来介绍什么是价值流图。
因为“价值”在中文里的意思和在英文中不大一致，起初我尝试理解价值流图时也很困难。后来，得知丰田公司没有“价值流”图的概念，只有类似的“物料与情报流”图。这时才恍然大悟，价值流图，其实主要描述的就是物料在工厂各个工序流转过程的图。而其中的信息流，就是控制物料流动的信号。
就目前我所阅读过的书籍而言，最早看到的价值流图，是门田安弘先生著作《新丰田生产方式》中名为“丰田的信息通讯网”的图片。这个图片，描述的是丰田汽车公司本部通过信息系统控制物流的情况。当然，这和《学习观察》描述的价值流图还不大一样。
《学习观察》在“起步”章节阐明了其范围，仅限于一个工厂或公司内，从入口到出口的活动范围。入口进来的是原料，出口出去的是成品或半成品。对于工厂这个“封闭系统”而言，所有进入的物料被加工或组装成新的形态，然后离开工厂。物料从工厂流过，工厂内的人员、机器则帮助物料流动。
绘制价值流图的目的，是为了改善价值流。
首先，要定义价值，也就是确定工厂生产的产品。如果工厂生产的是单一产品，那就很容易。如果是多个产品，则要识别主要产品。根据帕累托原则，抓住主要矛盾。这里，往往会用到一个工具，叫做产品族划分。
接下来，描述生产现状的价值流，也就是把工厂生产当前状况，也就是改善前描绘出来。你的工厂可能是功能式布局，也可能是流程式布局。不过这都不是问题，我们暂时不考虑布局，只需要提取物流信息即可。如果你有一块秒表，你最好也能把工序加工时间、等待时间等信息也加入图中。如果你略懂精益生产知识，那么你一定从现状价值流图上看出很多问题，自然想要改善一番。
最后，我们开始描绘未来改进的方向的蓝图，也就是绘制未来价值流图。未来价值流图，主要目的是帮助工厂从大批量生产方式过度到精益生产方式。
如果你的工厂布局是功能式布局，那么恭喜你，只要改为流程式布局就能立竿见影。如果你的工厂已经是流程式布局，那么你就准备对你引以为豪的计划系统开刀吧。精益生产方式的主要目标是实现拉动生产，而拉动生产本质上是为生产过程换了一个生产指令系统。
过去，各个工序都要从生产部获取指令。这些指令决定物流部从仓库领取原料送到工位，然后将各个工位生产的半成品运送到半成品仓库。
而现在，各个工序的生产指令来自下游工序。每个工序入口有个原料货架，工序的出口有个半成品货架。当半成品货架的库位满了以后，本工序就不能再生产了。即便是生产了，半成品也没有地方放。当下游从半成品货架上拿走一部分半成品以后，半成品货架上就出现了空位。空位里有个牌子，叫做生产看板。这时候，本工序就可以继续生产了。只有半成品货架出现了空位，生产出的半成品才有地方放置。每个工序都按照这个原理获取生产指令，就形成一条下游拉动上游的生产线。
拉动式生产，大幅简化了计划系统，并非完全不需要计划。过去，需要为每个工序制定一个计划。在拉动生产方式下，只需要对整个生产线上的一个定拍工序下计划即可。
这里要强调一下，拉动式生产线，没有改变流水线的本质。限制容量的半成品货架，通常称之为“超市”（货架）。超市的作用相当于河流上的大坝，通过适当调节，可以保持生产线连续流动而不至于过量生产。
在描绘未来价值流图时，不宜太过激进。工厂布局的改善，可以一点点来。一般情况下，一次优化应当能在3-6个月内完成。一次优化，不必是整个生产线都优化。每次可以优化局部相关的几个工序，同时保持生产线上其他工序仍然运行在大批量生产状态。多实施几次价值流改善，就可以让整个生产线变成拉动式生产。
当然，你也可以制定一个理想价值流图，把改善的终极目标先描绘出来。很多时候，先画好饼，才能得到大家的支持。
《学习观察》主要介绍了价值流图的绘制方法，具体细节还是请读者自行探究。
引用本书：
麦克•鲁斯，约翰•舒克．学习观察［Ｍ］．赵克强，刘健，译．北京：机械工业出版社，2019．
